Lean Assessment

Qualsiasi miglioramento deve basarsi sulla valutazione dello stato attuale e sulla misurazione della distanza dagli obiettivi dichiarati.

L’azienda che voglia intraprendere la strada dell’eccellenza deve potersi confrontare con “l’azienda eccellente ideale” e capire quali sono le aree critiche, quali approcci è necessario promuovere, su quali leve agire per migliorare.

Semplificando al massimo (per essere Lean fino in fondo!) l’azienda è eccellente se ha una cultura diffusa della ricerca dell’eccellenza in tutte le aree aziendali, a tutti i livelli gerarchici e in tutti i processi che l’attraversano.

Come misurare la presenza della cultura dell’eccellenza in azienda?

Attraverso l’analisi dei risultati che l’azienda genera in tutte le aree, i livelli e i processi.
Quali sono i risultati da analizzare?

• il valore nella sua reale attuazione aziendale: ossia una misurazione nei vari step del suo flusso che stabilisca quanto effettivamente nei processi il principio della creazione del valore viene realmente applicato
• la modalità del flusso: quanto realmente il processo viene gestito in logica “pull”, tratto cioè dalla domanda del cliente, e fino a quale punto della filiera si riesca a mantenerne viva la sostanza
• la cultura: quanto realmente è diffusa e condivisa in azienda la conoscenza degli obiettivi, dei progetti, degli approcci, degli strumenti. In altri termini qual è lo “stile” realmente presente in azienda, quanti e quali livelli aziendali sono parte integrante del programma di eccellenza

Come misurare garantendo oggettività e soprattutto omogeneità di valutazione?

E’ stato necessario focalizzare i parametri su elementi oggettivi misurabili e rappresentativi di porzioni di processo dalle quali rilevare il grado di reale performance aziendale.
L’analisi delle “cose che succedono” è la strada migliore per rendere la valutazione oggettiva e omogenea.
L’azienda viene idealmente suddivisa: in processi principali che generano valore e in processi di supporto trasversali al funzionamento aziendale.

Il modello di Lean Assessment si ispira a questa teoria (di porteriana memoria) di suddivisione aziendale e va a misurarne lo “stato di eccellenza” attraverso alcune domande mirate.
Queste sono state messe a punto a seguito di sperimentazioni e analisi realizzate presso un gruppo di aziende di piccole e medie dimensioni.

Sono previste una quindicina di domande per ogni processo; la risposta è parametrizzata su cinque livelli:

1.  inesistente o quasi nel processo
2.  presente in modo sporadico e comunque solo in condizioni eccezionali
3.  presente in modo sistematico nei punti critici
4.  buono, costante e tenuto sotto controllo, esistono principi di miglioramento
5.  eccellente nei risultati e soprattutto nello spirito di ricerca del miglioramento

A chiusura si ricava la mappa dello “stato di eccellenza” di ogni processo (principale e trasversale) ottenendo quindi il grado di eccellenza dell’azienda nel suo complesso e della sua capacità di generare risultati eccellenti.

L’archiviazione di questi dati, fornita in modo riservato a ogni azienda, consente di valutare i gradi di evoluzione nel tempo. L’insieme di tutte le risposte, in forma anonima, consente a ogni membro della Community di avere a disposizione un prezioso benchmark dello stato dell’arte a livello di territorio e di settore utile a un confronto continuo non competitivo delle proprie performance durante l’intero processo di cambiamento verso l’eccellenza.