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lean thinking

Managers e Imprenditori suggeriscono come MIGLIORARE i progetti Lean


Indagine sintetica sulla reale applicazione  del Lean Thinking

 

La parola d’ordine è LEAN.

Seminari, convegni e web  ruotano sempre più intorno alla parola Lean, e la stampa propone quotidianemente libri ed articoli sul tema.
Numerose imprese hanno avviato progetti Lean con l’obiettivo di affrontare scarsa efficienza, mediocri prestazioni e perdita di competitività,  nel momento in cui  la crisi li ha fatti emergere in maniera dirompente.

Ci si  chiede, a questo punto,  se tali modalità stiano davvero entrando a far parte del DNA delle organizzazioni, oppure se rischi di succedere ciò che già è accaduto,  ad esempio, con la Certificazione ISO 9000, o altre discipline, assurte agli onori delle “cronache“ organizzative, producendo molto “fumo” ma poca sostanza.

Con questo interrogativo abbiamo svolto un' indagine su un panel di oltre 70 prospect di organizzazioni appartenenti a settori industriali e non.
Le domande, rivolte ad imprenditori e manager, riguardano le attività, i progetti o le iniziative per migliorare la competitività,  con particolare riferimento all’introduzione ed applicazione del Lean Thinking . Agli intervistati si è anche chiesta una valutazione circa i reali risultati raggiunti a seguito degli investimenti sostenuti.

Le Considerazioni che emergono dall'indagine

Fatta salva qualche situazione che presenta risultati  significativi, emerge un quadro applicativo ancora insufficiente, con una parziale penetrazione in azienda ed un consolidamento ancora incerto dell’approccio in termini di cultura aziendale.

 Il rischio è che le aziende non riescano a tradurre in “standard” sostenibili e migliorabili nel tempo, i pur significativi miglioramenti di performance che hanno registrato.

Emergono altri elementi su cui riflettere (soprattutto dai commenti dei protagonisti) come  una sorta  “di effetto moda” che pare idurre  situazioni che hanno più effetto in termini di comunicazione che non di reali risultati, tangibilmente capitalizzabili.

Il rischio degli interventi mal strutturati è che  diventino “una caricatura dell’approccio lean”, incapaci di preservarne l’essenza trasformativa finendo per essere proposti in modo teorico ed in “chiave prettamente strumentale”.

Senza «l’umiltà della pratica» difficilmente si riesce ad essere credibili, tantomeno  efficaci, per quanto ci si ritenga brillanti, cognitivamente dotati  e preparati in materia.


  I più importanti suggerimenti evidenziati dalle interviste :

  • è necessario dare maggiore spazio al concetto di Valore, mentre, spesso, si tende a privilegiare quasi esclusivamente la riduzione dei costi;
     
  •  al di là dei classici progetti pilota con cui si inizia il percorso, il lean deve far parte del piano strategico di sviluppo dell’impresa, deve essere acquisito come uno degli strumenti per realizzare la strategia e deve ottenere maggiore sponsorship dal top management  (al pari ad es. della introduzione di un nuovo ERP.)
     
  •  il lean prevede un profondo cambiamento di mentalità e presuppone un progetto di change management al fine di  “incorporare” la nuova cultura nell’organizzazione, ma, al tempo stesso, enfatizzare la cultura e le radici che sono alla base del successo dell’Azienda; diversi commenti hanno riportato invece “modalità impositive” nell'introduzione del Lean, che mal si sposano con meccanismi di consapevolezza e motivazione al cambiamento (v. Change&Coach® Franco Angeli Editore)
     
  • anche se è esperienza comune voler ottenere in tempi brevi risultati positivi concreti, bisogna essere consapevoli che risultati importanti , in termini numerici e riscontrabili, in termini di posizionamento strategico, si ottengono solo nel medio periodo (almeno dopo 3 anni), se si segue l’approccio in modo corretto;
     
  • è stata rilevata una certa tendenza a “spostare i problemi su altri” :  accollare il problema delle  scorte di magazzino e la responsabilità del relativo livello di servizio sui fornitori non è una prassi corretta, nè tantomeno Lean; va invece attivata una logica di lean supply chain management, che vada ad identificare il livello di immobilizzo di materiali ed il relativo livello di servizio reso per i vari “magazzini di disaccoppiamento” dislocati nei diversi punti del flusso, utilizzando strumenti adeguati per il loro dimensionamento (ad. Es. ABCX) e gestione (i SYNKRO)
     
  •  il lean induce a sviluppare nuovi e avanzati strumenti di controllo che consentono di individuare criticità ed opportunità più rapidamente rispetto alle tradizionali metriche del controllo di gestione, a patto però di saper dare il giusto livello di sintesi a quanto raccolto dai vari “sensori organizzativi”; in quest’ottica vanno utilizzati con maggiore sistematicità assessment lean che consentano di misurare realmente i progressi fatti

 

I risultati dell'indagine


Riportiamo di seguito i principali risultati dell’indagine (NB: le forbici riportate in alcune valutazioni si riferiscono ad addensamenti di cluster dovuti a peculiarità):



Aree di applicazione approccio “lean”:

•    reparti produttivi:         40-60%
•    area tecnica                     10%
•    intera azienda                    5%
•    Fornitori                            15%

Risultati ottenuti:

•    riduzione lead time:                                                40-80%
•    aumento produttività:                                              30-40%
•    riduzione wip/scorte circa:                                          50%
•    miglioramento qualità di prodotto/processo:          30%
•    riduzione costi del prodotto:                                        30%
•    motivazione/sviluppo risorse umane:                       50%


Impatto dei risultati ottenuti sulla competitività aziendale:

•    nullo:                5%
•    scarso:           20%
•    sufficiente:     45%
•    rilevante:        30%

 

Reale sponsorship del top management nella gestione del progetto:

•    nullo:              10%
•    scarso:           70%
•    sufficiente:     15%
•    importante:      5%

Rapporto Costi -Benefici:

•    negativo:         15%
•    neutro:             25%
•    positivo:           60%

Le Criticità:

•    capacità di coinvolgere le risorse umane:       40%
•    tenuta nel tempo degli effetti del progetto:       65%
•    reale cambiamento della cultura:                      50%
•    commitment del top management:                   80%

 

Integrazione/relazione fra i progetti “lean” e la strategia dell’impresa:

•    nullo:                 5%
•    scarso:            45%
•    sufficiente:      30%
•    rilevante:         20%

 

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