Il passaggio generazionale nelle imprese familiari è un argomento molto delicato e cruciale. Non riguarda semplicemente trasferimenti di quote o di responsabilità, ma soprattutto di know-how e di valori, di un patrimonio di conoscenze e di competenze aziendali. Non fronteggiarlo per tempo e con i giusti strumenti può mettere in serio pericolo la continuità aziendale.
Per affrontare al meglio questo inevitabile passaggio, dovranno sempre essere prese in considerazione tre variabili fondamentali:
Solo una combinazione favorevole di queste variabili può garantire il successo di tale cambio e dev’essere frutto di un’attenta e puntuale valutazione dei candidati.
Sempre più spesso l’imprenditore tende ad assegnare posti di rilievo a membri della famiglia (PERCHE? Impegno verso la famiglia? Maggior fiducia?), tralasciando completamente il percorso valutativo di obiettivi e talenti. L’appartenenza alla famiglia sembra diventare LA variabile fondamentale per l’accesso all’azienda, quasi un diritto di nascita.
Ciò, come abbiamo visto, non può che rivelarsi negativo, se non addirittura fatale. Sono numerosissime, infatti, le aziende che, al momento del passaggio generazionale, spesso tra padre e figlio, hanno cominciato un percorso discendente che le ha portate, progressivamente, al fallimento. In media solo il 30% delle imprese supera con successo il primo passaggio generazionale e solo il 13% arriva alla terza generazione.
Questo succede perché, pur condividendo un patrimonio genetico simile, padre e figlio, spesso non condividono i medesimi talenti e, soprattutto, i medesimi obiettivi.
Presupponendo che un’azienda esiste perché l’imprenditore, attraverso l’utilizzo dei suoi talenti e delle sue intuizioni, ha realizzato il SUO sogno, non possiamo dare per scontato che il figlio o, in generale, i membri della sua famiglia, condividano il medesimo.
Ogni individuo, infatti, è unico e la sua unicità è un valore da rispettare anche negli obiettivi. Se l’obiettivo dell’individuo è fare il musicista, non si troverà mai bene davanti ad un problema di qualità da risolvere, ad un disegno tecnico, a progettare un magazzino e la logistica o a vendere ad un cliente.
Questa situazione di frustrazione non può che incidere negativamente su clima e rendita.
Per evitare scenari di questo tipo è, dunque, importante puntare sul merito e sulle valutazioni delle variabili, e non sul nepotismo, garantendo il successo dell’azienda e il rapporto con i dipendenti stessi.
Come agire, quindi, al momento del passaggio?
Poniamo, ad esempio, che un imprenditore conduca la sua azienda verso il successo. In seguito alla crescita dell’attività, sarà necessario un incremento dell’organico e inizierà, di conseguenza, una ricerca di personale che lo possa affiancare nel percorso aziendale.
In questo caso le entità coinvolte saranno molteplici: l’azienda, l’imprenditore, i manager e i dipendenti. Si procederà, quindi, verso un lungo percorso di selezione nel quale dovranno essere tenute in considerazione le variabili sopra indicate.
In generale, per effettuare la scelta più consona, sarà importante seguire alcune indicazioni.
Prima lezione:
Seconda lezione:
A questo punto, se obiettivi, talento e consapevolezza del candidato coincideranno con i quelli dell’imprenditore, si sarà finalmente trovato il collaboratore ideale.
Per quanto riguarda, invece, un potenziale successore alla guida dell’azienda, sarà importante focalizzarsi, oltre che sulle indicazioni già fornite, anche sulle esperienze pregresse.
Per chi dovrà raccogliere il testimone è importante, oltre a un percorso di studi ad hoc, una formazione in realtà aziendali differenti, magari più grandi, nelle quali poter acquisire competenze anche traversali e, soprattutto, fare un’esperienza da dipendente. Solo chi ha lavorato per altri – come può aver fatto il fondatore dell’azienda se è un self made man – può capire le esigenze dei lavoratori, la difficoltà di chi si trova a seguire delle regole, ma anche quali sono le condizioni migliori perché la gente si senta serena mentre svolge la sua professione. Solo così riuscirà a guadagnare la loro fiducia e stima.
Ad assunzione avvenuta, l’imprenditore si troverà davanti a quattro scenari possibili.
Verde: sarà un successo! Va curata la formazione e la progressività delle sfide attraverso un crescente processo di delega e controllo.
Rosso: sarà un disastro perché l’imprenditore avrà grandi difficoltà a scegliere. Egli tenderà a giudicare l’impegno che l’individuo profonde nel suo obiettivo e non i risultati ottenuti. Il rapporto continuerà se l’individuo sarà ambizioso.
Arancione: l’imprenditore deve valutare i tempi dell’individuo che si accinge ad entrare nell’organizzazione. Tipicamente il grado di maturazione degli obiettivi personali è progressivo ed è necessario osservare l’individuo nella sua interezza considerando anche l’aspetto familiare e del tempo libero. Non bisogna forzare perché il rischio, per l’individuo, è di non essere pronto. È necessario costruire un piano di sviluppo personale condiviso.
Giallo: paradossalmente è il caso più semplice, ma il più subdolo. È palese a me e agli altri che corro velocemente e sono stonato, ma mi fanno cantare!
Analizzando la tabella soprastante è evidente come le nostre variabili e le nostre indicazioni siano fondamentali per individuare personalità che rientrino nella sezione VERDE, garantendo quindi risultati eccellenti al momento del cambio generazionale.
Terza lezione:
LAVORARE SULLA BIDIREZIONALITÀ
"L’assenza di obbligatorietà" dovrebbe essere bidirezionale: l’erede deve sentirsi libero di scegliere, così come l’imprenditore che affronta il tema della propria successione nella gestione dell’azienda.
Come si può ottenere questo clima di reciproca e libera scelta?
EVITARE L’INGANNO
Colui che "sta per lasciare" ha un doppio ruolo:
Colui che "sta per entrare" ha un solo ruolo:
L’inganno è proprio nel pensare che l’erede abbia anche il ruolo di garantire la continuità della creatura del genitore.
È questo il fattore che blocca la libera scelta!
Come evitare l’inganno?
Serve lavorare sul "vecchio che lascia" o su colui che "sta per entrare"?
Q&Oconsulting può infatti aiutare le aziende durante il passaggio generazionale ad essere vendibile, indipendente dalla presenza dell’imprenditore e resistente a sollecitazioni ripetute.