LEAN ACCOUNTING


A partire dalle applicazioni del just in time in Toyota e poi con l’avvento della lean production in America ed Europa, le performance dell’area produttiva (operations) sono andate notevolmente migliorando, consentendo eccezionali recuperi di efficienza, riduzione dei magazzini, miglioramento del livello di servizio e accorciamento dei tempi di consegna al cliente. Benefici innegabili che però spesso trovano difficoltà ad essere letti e riconosciuti in conto economico. Da qui le annose critiche rivolte dai controller e dalle funzioni amministrative, che trovano utile la lean production solamente a livello produttivo, ma non per le finanze dell’azienda.

Il vero problema è che troppo spesso il sistema di controllo di gestione di queste aziende risente dell’impostazione ormai obsoleta, valida ai tempi di produzioni di massa fatte di pochi prodotti, legata ai costi standard ed alla allocazione dei costi indiretti sul prodotto finito tramite coefficienti e ripartizioni molto spesso errati.

Per conciliare i miglioramenti produttivi e gli aspetti del controllo di gestione è andato sviluppandosi il concetto di Lean Accounting.

Il lean accounting è quindi una nuova metodologia di calcolo delle performance aziendali impregnata totalmente sulla valorizzazione economica del valore (ciò che il cliente ci paga) e sulla evidenziazione e valorizzazione degli sprechi. Pensiamo al valore del magazzino: per la contabilità ordinaria il magazzino rappresenta un’attività e quindi risulta nella parte positiva dello stato patrimoniale. Per i sistemi contabili risulta essere più ricca un’azienda con un magazzino alto che un’azienda con il circolante minimizzato. Il lean accounting soverchia questa impostazione e si focalizza sul valore prodotto dall’azienda e del modo in cui lo fa (value stream).

Il lean accounting risponde a domande del tipo:

    • Quanto costo sovraprodurre, cioè fare magazzino?
    • Quanto costa un articolo che rimane in magazzino due settimane anziché due giorni?
    • Che impatto hanno i costi di setup nelle risorse collo di bottiglia rispetto a quelle che non lo sono?
    • Quanto pesano i costi amministrativi per la gestione della catena di fornitura?
    • Qual è il livello di saturazione della forza lavoro indiretta?

    I tradizionali sistemi di controllo di gestione non indagano questi aspetti, sono solamente rivolti a considerare i costi diretti e la quota parte degli indiretti (overhead) da allocare per trovare il costo del prodotto. Allocare vuole dire sempre imputare più o meno soggettivamente dei costi, rischiando di perdere il vero concetto alla base del successo di ogni azienda: la consegna di valore al cliente.

    Vediamo un veloce esempio di come il lean accounting si riveli efficace nel quantificare gli sprechi legati alle scorte, invalidando i metodi classici di contabilità analitica.

    Consideriamo il conto economico di un’azienda XY del mondo della moda.

    Partiamo applicando le regole  del bilancio civilistico (che è obbligatorio). Poi faremo i conti in ottica di Lean Accounting.

    Contabilità Classica: Conto Economico

    Dati di Partenza

    Giacenze Valore in unità
    Rimanenze iniziali 10800
    Rimanenze finali 24300
    Costo Valore in euro/prezzo
    MOD 3,15 €/pz
    Costi indiretti (overhead)

    (inizio anno) 4,10 €/pz

    (fine anno) 4,50 €/pz

    NB: i costi indiretti cambiano da inizio a fine anno per l’aumento di energia, ammortamenti, aggiunta nuovo personale negli uffici

    Voce Valore in euro
    Ricavi (A) 2250000
    Materiali (1)

    495000

    Costo MOD (2)

    315000

    Overhead (3)

    420000

    Costo del venduto (B= 1+2+3) 1230000
    Gross Margin (A-B) 1020000
    Spese generali 940000
    Profitto 80000

    L’azienda ha perciò prodotto più di quanto ha venduto (per fare efficienza impianto), riempiendo quindi il magazzino. Risulta comunque un profitto di 80.000 € (perché sto considerando il magazzino come se fosse merce venduta, in realtà è ancora dentro l’azienda).

    CONTO ECONOMICO: LEAN ACCOUNTING

    Partiamo dagli stessi valori del caso precedente.

    Calcoliamo il vero valore al netto delle valorizzazioni del magazzino, cioè valorizziamo SOLO quanto effettivamente l’azienda HA VENDUTO e NON QUANTO HA PRODOTTO:

    (Rimanenze finali in unità) x (valore overhead per unità +  valore lavoro diretto per unità)

    -

    (Rimanenze iniziali in unità) x (valore overhead per unità +  valore lavoro diretto per unità)

    =

    Varianza in valore degli overhead e del lavoro diretto nelle rimanenze

    Traducendo quanto detto in numeri (dai dati presenti in tabella)

    24.300 pz (rimanenze finali) x (4,10 €/pz (valore overhead) + 3,15 €/pz (valore lavoro diretto))

    -

    10.800 (rimanenze iniziali) x (4,50 €/pz (valore overhead) + 3,75 €/pz (valore lavoro diretto))

    = 176.175 € - 89.100 € = 87.075 €

    (pari alla valorizzazione di 51.030 € di overhead e 36.045 di lavoro diretto)


    Ecco i due sistemi a confronto

    Voce Principi Contabili Classici Valore Lean Accounting

    Ricavi

    2250000 2250000
    Materiali -495000 495000
    MOD -315000 -315000
    Overhead -420000 -420000
    Costi del venduto (A+B+C) -1230000 495000
    Gross Margin 1020000 1020000
    Spese generali -940000 -940000
    Merce invenduta a magazzino   -87075€
    Profitto 80000 -7075€

    Se considero solo quanto l’azienda ha venduto (non quanto prodotto), l’azienda risulta in perdita di circa 7.000 euro!!

    È evidente che la possibilità di caricare, nella valorizzazione di magazzino, gli overhead e il lavoro diretto distorce la realtà dei fatti. L’azienda, secondo i principi di contabilità vigenti, include nel costo dei beni venduti sia la manodopera che gli overhead (oltre che il costo dei materiali). Questo NON è del tutto corretto, perché il prodotto è stato sì versato a magazzino, MA NON ANCORA VENDUTO. In effetti, anche la dicitura "costo del venduto" non è corretta, perché il prodotto che giace a magazzino, NON genera ancora FLUSSO DI CASSA.

    La nuova modalità di contabilità in ottica lean accounting prevede di caricare, sui beni versati a magazzino, solamente il costo dei materiali (che evidentemente sono i soli variabili) e basta. Solo nel momento in cui il materiale è venduto, allora è possibile "scaricare" le rimanenze, ma del solo costo dei materiali diretti.

    Il beneficio di questa analisi è che FINALMENTE è possibile chiudere il cerchio dei benefici degli interventi LEAN, che spesso vengono apprezzati dagli operativi ma visti come privi di impatto dai controller e dai responsabili dell’amministrazione.

    Soprattutto, il lean accounting sottolinea IL CONTRIBUTO NEGATIVO DELLA SOVRAPPRODUZIONE che, se a bilancio sembra creare profitto, in realtà NON NE GENERA, perché versare più prodotto a magazzino di quanto è l’effettiva richiesta del cliente NON PRODUCE VALORE PER L’AZIENDA.

    Ecco che con un piccolo esempio di lean accounting abbiamo mostrato finalmente la quadratura del cerchio tra gli interventi lean e la loro vera contabilizzazione.