LEAN ACCOUNTING

A partire dalle applicazioni del just in time in Toyota e poi con l’avvento della lean production in America ed Europa, le performance dell’area produttiva (operations) sono andate notevolmente migliorando, consentendo eccezionali recuperi di efficienza, riduzione dei magazzini, miglioramento del livello di servizio e accorciamento dei tempi di consegna al cliente. Benefici innegabili che però spesso trovano difficoltà ad essere letti e riconosciuti in conto economico. Da qui le annose critiche rivolte dai controller e dalle funzioni amministrative, che trovano utile la lean production solamente a livello produttivo, ma non per le finanze dell’azienda.

Il vero problema è che troppo spesso il sistema di controllo di gestione di queste aziende risente dell’impostazione ormai obsoleta, valida ai tempi di produzioni di massa fatte di pochi prodotti, legata ai costi standard ed alla allocazione dei costi indiretti sul prodotto finito tramite coefficienti e ripartizioni molto spesso errati.

Per conciliare i miglioramenti produttivi e gli aspetti del controllo di gestione è andato sviluppandosi il concetto di Lean Accounting.

Il lean accounting è quindi una nuova metodologia di calcolo delle performance aziendali impregnata totalmente sulla valorizzazione economica del valore (ciò che il cliente ci paga) e sulla evidenziazione e valorizzazione degli sprechi. Pensiamo al valore del magazzino: per la contabilità ordinaria il magazzino rappresenta un’attività e quindi risulta nella parte positiva dello stato patrimoniale. Per i sistemi contabili risulta essere più ricca un’azienda con un magazzino alto che un’azienda con il circolante minimizzato. Il lean accounting soverchia questa impostazione e si focalizza sul valore prodotto dall’azienda e del modo in cui lo fa (value stream).

Il lean accounting risponde a domande del tipo:

• Quanto costo sovraprodurre, cioè fare magazzino?
• Quanto costa un articolo che rimane in magazzino due settimane anziché due giorni?
• Che impatto hanno i costi di setup nelle risorse collo di bottiglia rispetto a quelle che non lo sono?
• Quanto pesano i costi amministrativi per la gestione della catena di fornitura?
• Qual è il livello di saturazione della forza lavoro indiretta?

I tradizionali sistemi di controllo di gestione non indagano questi aspetti, sono solamente rivolti a considerare i costi diretti e la quota parte degli indiretti (overhead) da allocare per trovare il costo del prodotto. Allocare vuole dire sempre imputare più o meno soggettivamente dei costi, rischiando di perdere il vero concetto alla base del successo di ogni azienda: la consegna di valore al cliente.

Vediamo un veloce esempio di come il lean accounting si riveli efficace nel quantificare gli sprechi legati alle scorte, invalidando i metodi classici di contabilità analitica.

Consideriamo il conto economico di un’azienda XY del mondo della moda.

Partiamo applicando le regole  del bilancio civilistico (che è obbligatorio). Poi faremo i conti in ottica di Lean Accounting.

Traducendo quanto detto in numeri (dai dati presenti in tabella)

Ecco i due sistemi a confronto

Se considero solo quanto l’azienda ha venduto (non quanto prodotto), l’azienda risulta in perdita di circa 7.000 euro!!

È evidente che la possibilità di caricare, nella valorizzazione di magazzino, gli overhead e il lavoro diretto distorce la realtà dei fatti. L’azienda, secondo i principi di contabilità vigenti, include nel costo dei beni venduti sia la manodopera che gli overhead (oltre che il costo dei materiali). Questo NON è del tutto corretto, perché il prodotto è stato sì versato a magazzino, MA NON ANCORA VENDUTO. In effetti, anche la dicitura "costo del venduto" non è corretta, perché il prodotto che giace a magazzino, NON genera ancora FLUSSO DI CASSA.

La nuova modalità di contabilità in ottica lean accounting prevede di caricare, sui beni versati a magazzino, solamente il costo dei materiali (che evidentemente sono i soli variabili) e basta. Solo nel momento in cui il materiale è venduto, allora è possibile "scaricare" le rimanenze, ma del solo costo dei materiali diretti.

Il beneficio di questa analisi è che FINALMENTE è possibile chiudere il cerchio dei benefici degli interventi LEAN, che spesso vengono apprezzati dagli operativi ma visti come privi di impatto dai controller e dai responsabili dell’amministrazione.

Soprattutto, il lean accounting sottolinea IL CONTRIBUTO NEGATIVO DELLA SOVRAPPRODUZIONE che, se a bilancio sembra creare profitto, in realtà NON NE GENERA, perché versare più prodotto a magazzino di quanto è l’effettiva richiesta del cliente NON PRODUCE VALORE PER L’AZIENDA.

Ecco che con un piccolo esempio di lean accounting abbiamo mostrato finalmente la quadratura del cerchio tra gli interventi lean e la loro vera contabilizzazione.

Per approfondire le nozioni sul Lean Accounting visita il sito www.ridurrecosti.it